Выбрать страницу

Модный заголовок и мотивирующий заголовок

— Сделали не так задачу,
— Не выполнили план,
— Вроде все объяснил, получилось плохо,
— Хочешь чтобы было хорошо, сделай сам,
— Да они не хотят развиваться,
— Захочет сделает
И другие веселые история из жизни лидера. Спустя время я понял, люди не причем, всегда моя ошибка как лидера если что — то не так и задача с командой понять где не так и исправить, и заслуга команды если мы достигли цели. Если не согласены, прочитайте это еще раз, лет через 5, когда надоест за работать за всех и пытаться найти время на себя.

Как только я получил свое первое назначение на меня напало желание доказывать, что заслужили это место ведь я так долго работал, играть роль руководителя, пытаться исправить и сделать по настоящему круто, там где не нужно было трогать вообще.  10 лет я работаю в проектах, операционном менеджменте. Понял, практикой  делиться полезно. Расскажу про опыт становления руководителем и наставником из обычного мудака которому перепала доля иметь должность. 

Опыт я получал на ошибка, часто болезненных. Мне знакомо ощущение паники в начале пути и караван вопросов, каждый из которых кажется важным, ведь непременно нужно предпринять все действия доступные во вселенной и доказать самому себе доказать — все правильно делаешь.

За плечами несколько сотен человек с которым мне довелось работать в качестве лидера и наставника. Больше 7,500 часов в управлении проектами. 

Как это поможет вам? Возможно никак и у вас другой путь. А возможно сэкономит несколько лет жизни и пару нервных клеток. Зачем это мне? Пока буду писать, сам лучше пойму где знаю, а где думаю что знаю.

Планирую несколько блоков, от обязательных вещей по моему мнению, до высоких материй куда идти не обязательно, но можно.  После вводной статьи, если будет отклик я сделаю практические задания. 

Понятие лидера

Чтобы дальше избежать путаницы между терминами руководитель, менеджер, наставник, управленец, коуч, топ менеджер я объединю их в термин — лидер. 

Приведу термины из словаря:
 На гонках, преимущественно велосипедных — лицо, едущее впереди гонщика и тем невольно побуждающего ускорять движение (спорт.).
— Корабль, возглавляющий колонну, группу судов. II прил. лидерский, -ая, -ое (к 1 и 2 знач.; разг.).
— Глава, руководитель политической партии, общественно-политической организации или вообще какой-н. группы людей; человек, пользующийся авторитетом и влиянием в каком-н. коллективе.

Ошибки лидера при вступлении в должность

— Желание все поменять и сразу начать действовать
— Быть хорошим для всех
— Выполнение роли, вместо принятия ответственности за людей
— Отсутствие понимания как работает система

Ответственность лидера

Я считаю что лидер несет ответcтвенность за любые результаты команды. Когда команда справилась с задачей — лидер только помог. Когда команда провалила задачу — полная ответcтвенность на лидере.
Если пробовать действовать наоборот, присваивать успехи, а при неудаче винить команду то это сработает лишь несколько раз. После лидер утратит авторитет, влияние и способность двигать команду вперед.

В таком ключе лидер несет ответcтвенность за все что происходит и не происходит в его команде, компании, департаменте. Принятие такой роли помогает думать о развитии команды, способах делегирования права принимать решения, отвечать за результат и пользе которую лидер принесет если команда будет действовать в направлении общих целей.

Не знаю как работает сейчас, не могу быть лидером

Меня назначили руководителем в новую компанию. Первое назначения. Команда 20 человек. Волнуюсь и особо не понимаю что делать. Правда в тот момент думал, что точно понимаю. И в первые месяцы начал все менять. От того как должна выглядеть табличка расписания работы, до бизнес процессов которые до меня построили.

Собрал команду на обсуждение «куда им развиваться» — вот прямо так. Не составил план на собрание, получилась каша из моих реплик и возмущения команды. В итоге выглядел как достаточно глупо. Так как доверие еще не было получено, ушел еще и в минус по баллам доверия от команды как к руководителю.

По итогу оказалось — команда очень опытная и знает как работать, умеет достигать результатов. Реальная помощь нужна была с поставками и складской деятельностью. Вместо того, чтобы понять ситуацию, проанализировать и действовать от реальности я веселился с навыками сотрудников и их поведением, что вызывало раздражение и недоверие.

Как не быть таким как я?

— Не принимать в первые дни(лучше недели) действий по изменения текущих процессов.
— Найди всю информацию о том как работало раньше, какие проекты запускали. 
— Познакомиться с командой. Договорись с каждым о встрече. 
— На встречах попробуй дополнить свою картину о том как работает система с помощью команды. Узнай больше о людях их мотивации, сильных сторонах, о прошлых достижениях.
— В первые дни не ставь задач на изменение процессов или регламентов.

Что нужно учесть

Разобраться с собой

Пока не знаешь свои шаблоны поведения не можешь помочь другим делать их работу лучше. Какие задачи у тебя получаются лучше всего? В чем твои сильные стороны и где тебе нужна помощь команды?

Бывает так: слабая сторона руководителя — умение разбить задачу на подзадачи и сфокусировать команду, а сильная стратегия. Пока себе не признается в этом, будет перегибать с контролем, будет делать системы оценки задач и перегружать команду. Это ведет к потере мотивации команды, а у руководитель начитает думать, что никому нельзя доверить задачу.

С чего начать?

— Пройти DISC тестирование и понять к какому стилю управления ты относишься. 
— Разбери тест с кем то, кто может помочь увидеть как стиль управления влияет на команду и где зоны развития.
— Можешь написать мне, разберем вместе.
— Собери у сотрудников обратную связь 360 по себе. Пойми в чем ты им помогаешь, а в чем они ожидают что начнешь помогать.
— Попробуй понять на что ты расходуешь полезное время в работе. Вот короткая инструкция и видео про эффективность.

Делай ритм или регулярные действия

Это точки от которых отталкивается твое управление.  Например регулярные встречи один на один помогают развивать твоего сотрудника, себя и выдерживать динамику взаимодействия. Бывает так, что высокая нагрузка, авралы по проектам и кажется что некогда выделять время, да и еще каждую неделю на отдельную встречу с каждым. Такой подход, так же годится, в этом случае не удивляемся если сотрудник вдруг решает что ему мало развития или не понимает как работает компания или вдруг на него вылили ушат конструктивной обратной связи, а где это все было последний год не понятно.

Другой пример регулярный отчет по операционным показателям или по выполненным задачам который команда может вместе проанализировать и понять что делать дальше. Обычно я вижу так. У руководителя 100% информации о работе подразделения. Команда получает 10% от всей информации и делает попытки улучшить результат на основе ограниченной информации. По итогу руководитель не доволен, команда демотивирована. Оказывается нужно было не в гору идти, а просто камень один вниз скатить и план будет выполнен.

Да, про это вроде бы все знают, да это просто и менеджмент это не ракетостроение. Дело в умении каждый день делать очень похожие вещи, которые приводят тебя к результату через год . Сложность здесь в том, чтобы делать понять какие действия нужные и ведут к результату, запланировать и повторять регулярно. Встреча с членом команды каждую неделю для построения плана развития и разговора один на один 

Составь план действий

Постарайся в первый месяц составить план работы на 6 — 12 недель. Все что больше, это стратегия и другой разговор. Цели на год по компании похожи на обещание которые мы себе даем 31 декабря. Просыпаюсь утром числа 10го января и попадаю в свою обычную рутину, годовые цели вроде есть, но их сожрали будни и срочные и важные задачи. 

Сверяйся с планом каждую неделю. Это твоя спасательная шлюпка в бушующем океане сделай это срочно, вчера и еще вот это, хотя уже не важно. Без плана, тебе, твоим сотрудникам и твоему руководителю или клиенту будет казаться что никаких действия не происходит. А это будет действительно так.

Практикуй чертов GTD

Почему чертов? Видел компании, которые тратят миллионы рублей на консультантов по стратегии и развитию. Компанию не сможет реализовать ни одну стратегию, пока он не сможет переваривать и заканчивать задачи. Загляните к колегам в почту, там хаос и анархия. Чертов GTD так прост в идее и бесплатен, что его игнорируют. Проще заплатить пару миллионов за красивую презентацию будущего где вы никогда не будете.

Это техника  о том «Как привести дела в порядок» и мозги тоже приводит в порядок. Если у тебя под конец дня больше 5 писем во входящих в почте, а купить супер клей для обуви не получается уже две недели, то смело ищи ответы в гугл. 

Иначе список твоих дела будет длинной с километр, жизнь уныла и день сурка тебя не отпустит. Прости, здесь подробно писать не буду. Один совет: GTD не заканчивается прочтением книги. Я учу и практикую уже 10 лет. 

Каждые 6 — 12 недель закрывайте план действий и составляйте новый

Артем, ты же писал об этом?! Ага, пора подвести факт выполнения задач, понять какие действия улучшили результат, какие нет и  составить новый план на 6 — 12 недель. Где нужно честно поблагодарить команду , обсудить ошибки и двигаться дальше.

Мой первый подход к введению закончен. Мне нужна ваша помощь. Если прочитали и нужно больше информации, напишите в комментариях на какую тему. Для меня это будет обратная связь. Пойму куда двигаться дальше и какой материал будет полезен. 

Кстати я планирую делать практические задания. Если захотите первые поучаствовать оставьте свой e-mail в комментариях и не забудьте вопросы. 

Share This